项目进度管理使用的方法
工程项目进度计划的表示方法有哪些？
工程项目进度计划的表示方法有哪些？
施工进度计划表达方法如下：
1.横道图；
2.工程进度曲线；
3.施工进度管理控制曲线；
4.形象进度图；
5.网络进度计划。
1、施工进度计划是施工组织设计的关键内容，是控制工程施工进度和工程攻工期限等各项施工活动的依据，进度计划是否合理，直接影响施工速度、成本和质量。
2、最广为接受的施工进度记录形式是每日施工报告，它由驻地项目代表，或者如果生效的话，由承包商的质量控制代表逐日填写，即使在施工现场的某天并未开工，也应该这么做。
3、作为工程进度记录，制作每日报告很有必要。它与工程监理人员的日志相结合，保证了两种类型的独立文档记录。在这种方式下，只限于在日志中加以记录的专有信息越多，在每日施工进度报告中的施工进度就越真实，因为它反映的信息更广泛更完整。
如何做好EPC总承包项目的进度管理？
建设项目的进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制三大目标并列的目标控制之一，进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，下面笔者结合多年的项目进度管理经验，论述如何做好EPC总承包项目的进度管理。
1、总承包项目进度管理主要职责
进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
1.1制定进度计划
在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。
1.2组织进度计划的实施
将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。
1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。
2、项目进度管理的一般步骤和方法
2.1明确工作范围
在项目开始阶段，计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期计划编制做好充分准备工作。
2.2编制控制性里程碑计划
在项目启动初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制控制性里程碑计划。
2.3确定工作分解结构和WBS编码
工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。
2.4编制项目进度计划及审批
好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度控制目标。
2.5确定人工时和费用估算建立计划检测基准
按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中；对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。
2.6在进度执行过程中检测执行效果
编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。
2.7分析和预测
在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
2.8计划的更新和调整
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。
2.9项目报告
项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。
2.10总结
全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。
3、进度管理中存在的问题
3.1计划执行的严肃性不够
对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。
3.2计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.3进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。
3.4不重视合同的管理
在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订很多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。
3.5忽视计划客观性
总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。
4 、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点
EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
4.1初始工作阶段
在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
4.2设备及材料的采购
通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。
4.3现场施工阶段
磨刀不误砍柴功，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
5、结束语
进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。