精益人才培养方案和评价标准
什么是精益智能化?
什么是精益智能化?
综上所述,智能化是一个必须建立在精益运营、自动化、信息化基础上的全局优化问题。通过更加全球化的模式,整体协调市场需求拉动、工艺设计和辅助制造、供应链(除传统供应链外还包括智能电网和物流)、制造环节和运维,形成一个整体 "优化与设计基于设备状态、生产订单、能耗和财务成本。
职场中如何实施落实量化绩效考核?如何推动管理精益化?
目前在企业中广泛使用的KPI考核是一种典型的量化绩效考核。以我个人的经验来看,实施效果其实很差。
事实上,世界上超过10%的人。;美国500强企业已经开始弱化甚至完全放弃传统的绩效考核体系,或者仅仅将其视为整体绩效管理战略的一部分。
传统的KPI量化考核有一定的负面意义,如:
加剧了职场竞争,给员工带来了更多的心理压力。
绩效考核通常伴随着排名和激励措施,从扣除工资或奖金到淘汰底层员工。对于员工来说,这无疑是巨大的心理压力,员工容易产生抵触情绪。容易导致职场不公,加重偏见。
KPI量化考核体系看似用数字说话,好像很公平公正,其实只是假象。
让 不是说考核目标的确定不一定科学,简单的考核数据的获取不一定客观。甚至有的企业还存在考核数据造假的现象。即使是最终的考核结果,很多企业的被考核部门都在执行 "轮流坐在村子里 "。
从这个角度来说,所谓的考核公正只是一个理想化的初衷。
此外,绩效评估是对过去工作表现的评估,不断加快的变化速度使许多公司开始意识到年初制定的工作计划到年底可能会完全过时,因此重视员工的绩效评估 过去的成绩不能及时帮助员工提高个人绩效。?
众所周知,电气化电气曾经是量化绩效考核的践行者之一,但最近通用电气也宣布开始放弃正式的年度绩效考核。
通用电气前CEO杰克?韦尔奇曾经大力提倡绩效考核制度。从1981年到2001年期间,GE一直实行非常严格的员工考核制度,对员工进行排名。
对绩效排名最后10%的员工,进行辞退处理;对于业绩中等的70%的员工,考核再分一次;周而复始,不断进行残酷的考核和淘汰制度。
KPI量化考核体系实际上是 "进口和出口。来到后,它有很多 "适应和适应,这与的传统文化密切相关。
当然,企业可以 离不开评估,从严格执行评估到逐渐放弃正式评估需要一个过程。
我认为企业实施量化考核,行业应把握几个原则:
严格控制考核范围和对象。
许多企业,无论规模大小,都实行全员考核制度,这是一个典型的现象浪费人 的钱 "而且吃力不讨好。
其实很多企业基础管理都没做好,就仓促推出KPI考核,结局往往适得其反。大多数企业只需要做好对公司的评估 强化公司的责任 的高层管理人员,而不是集中在中层和基层员工。
如果公司的最高管理层不同意。;如果不注意评估,评估将会中止。因此,对最高管理者的评估是实施评估的重中之重。
中基层的考核工作可以留给高层自己去抓,可以设置一定的红线。
定期调整量化考核目标。
许多企业认为他们可以一劳永逸地完成考核,一旦确定了考核目标,他们就可以用 "方上剑与剑,这是错误的。
考核目标必须根据客观情况及时调整。毕竟企业的外部环境不是一成不变的,考核目标是既定的 "未接地 ",所以员工自然不会接受这样的考核目标。
削弱评估结果的应用
很多企业喜欢把考核结果作为扣分的手段。;变相发工资,而且他们还经常克扣工资奖金,或者降级辞退员工,完全把员工放在了公司的对立面。最好不要有这样的评估。
企业可以将考核结果作为评价员工的参考。;业绩,不作为唯一依据。毕竟评价员工需要多维度多角度,不能以偏概全。
企业进行量化考核,推行精益管理的初衷是好的,但认为找到了a "和并期望在对企业发展和具体情况缺乏清晰认识,找不到有效管理手段的情况下,用一把钥匙打开所有锁,只是机械地复制别人,找到一个管理工具。其实实施精益管理需要有良好的管理基础,比如企业的权责、人岗匹配、业务流程、工作授权等等。如果这些基础问题都没有解决好,我们再去思考实施精益管理,结果必然是失败的。
目前,我认为至少有80%的企业没有解决基本的管理问题。