丰田精益生产核心理念
精益思想的定义和特征？
精益思想起源于20世纪80年代日本丰田公司发明的精益制造模式，及其在制造业中的应用，即
精益思想起源于20世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产模式。精益生产模式造成了日系车的质量和成本优势，一度压倒了美系车。世界汽车工业的重心已经向日本倾斜。
丰田精益生产架构有很多版本，但核心原理是一样的。它从实现最佳质量、最低成本和最短交付周期的目标开始——屋顶；然后是两个外部支柱——准时生产和自动化。框架屋的中心是人员；基础是由几个要素组成的，包括标准化、稳定可靠的流程和均衡化，均衡化是指生产过程中数量和种类的扁平化。
的企业不仅仅是精益生产。其实很多生产管理都是表面的，口号式的，比较整容！因为 s企业一直无法摆脱集权管理和老板说了算的管理，因为我是老板，我说了算！
精益生产的前提是什么？最基础的6s管理，精益生产只有在6s管理的基础上才更延伸、更完善、更制度化！太多企业口号喊的很好，很高，很高大上。但最基本的是不跟进，不投资，宁愿花钱建漂亮的写字楼和豪华的办公室，也不愿花钱增加改善现场环境、提高员工文化素养、改善工作条件所需的人数！如果一个企业能够 连6s都不实施，怎么能实施精益生产呢？
员工流失率低，人员素质提高，现场环境优化，工作条件改善，各项制度落实，企业主愿意投入，6s习惯养成！那么精益管理一定会推广完成！
知识多了坚持少了，精益生产需要时间，效益全退了，不仅表现在业绩上，没有全面推行精益生产，也是没用的。
原因是老板对精益生产没有绝对的信心！动摇导致的！
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1.贾斯汀时间(即时生产)
所谓准时制是指工序之间的供应能够 在必要的时间内只生产必要的东西和数量，可以说是建立在需求和供给的关系上，是一种理想的生产管理状态。为什么？这样就可以消除每个制造过程中存在的多余的东西，彻底消除浪费、不合理、不均衡，从而显著提高生产效率。但是，汽车是由几千个组成的。如果涵盖所有工序，由零件组成的产品数量会更大。在这个包含所有工序的庞大生产计划中，如果不改变生产计划以满足生产的及时需求，按时生产是非常困难的。
改变生产计划的主要原因是销售预测不准确、交易管理疏忽、不良品、设备故障，只有这样才会产生不良品，所以我们不得不停止生产线或进行计划变更。
准时生产的目的
(1)满足市场对各种车的实际需求，每天快速做出各种车；
(2)为了稳定工厂和零部件供应商的日常工作量，每天均衡生产后工序所需的产品；
(3)什么是均衡生产，即总装线上的各种产品每天以与市场销售速度一致、无波动的生产节奏生产多种汽车。推行均衡生产最难的是缩短作业。
尽量缩短生产过程时间，。
①预订的汽车可以在很短的时间内交付给客户；
(2)将成品车库存控制在最低限度；
③由于减员，在制品库存可以大大减少。
生产过程三要素时间
(1)每道工序生产某一批产品的加工时间；
(2)流程之间的等待时间；
③工序间的处理时间。
构成生产过程时间的三个因素。为了实现准时生产，分别缩短它们是非常必要的。其目的是使生产能够灵活应对市场的品种和需求变化。这里柔性的含义是指缩短生产过程时间。
在机械厂传统的生产布局中，设备通常是集群式布置(水平布置)，即同类型的机床和设备布置在一起，每道工序的操作者积累一定量的加工产品后再转入下一道工序。这种必然导致工序间在制品大量积压，物品在工序间重复运输，形成运输浪费。丰田汽车公司。;美国的生产强调 工作在移动和，它通过在流程中的每个流程中处理项目来增加附加值。如果只是用传送带或人工搬运，那只叫流动，不叫 流动操作与管理；。作为丰田汽车的基本条件；;的生产，有必要在生产现场进行流水作业。
为了消除传统生产模式中的浪费现象，丰田采用 一个流 在生产模式下生产，尽量减少搬运次数，减少在制品数量。为了实现流水生产，必须调整设备布局，按照加工工件的工艺进行布局(垂直布局)，形成相互联系的生产线。本着彻底杜绝浪费的理念，从一件一件的流程出发，一件一件的制作，一件一件的输送，一件一件的检验。比如铸坯一个一个加工成成品，操作非常清晰，暴露了工序之间的浪费。。
不仅如此，在每条生产线上，无法及时判断是正常还是异常，异常处理太慢。在制造现场，虽然增加了更多的操作员，但却为这些行动制造了绊脚石。这种情况造成了现场浪费，成为公司进一步恶化的原因之一操作。
此时此刻，如果每个过程中的供求关系能够在必要的时候只生产出必要的东西和数量，那么那些浪费就可以从现场消除，问题就可以进一步暴露和改进。必要的时候，只生产必要的东西和数量来供应每一道工序，这正是满足准时制的条件。。所以从制造过程的最后一条流水线来说，就是起点，也就是后工序。
向总装线下达生产计划指令，必要时根据必要的数量下达必要的零部件指令。装配线上使用过的各种零件都是从前道工序中取出来的，以完成这种从后道工序中取出来的搬运管理方法。制造过程向前推进，直到备料部门可以像链条一样连在一起，满足准时制生产的条件。因此，尽量减少管理工时。这时候拿或者做指令，然后用看板。因此，看板模式与准时制生产相结合，可以极大地促进和消除现场浪费，生产管理现状可以接近理想状态。它可以使生产线更加灵活，抑制浪费，这是丰田首创的有效的准时制管理技术。
3.自动化
在丰田 在美国的生产中，自动化的想法起源于丰田聪先生的自动织布机创始人 丰田的。丰田自动织布机，只要纵线断了或者横线用完了，机器都有立即停机的装置。在丰田，这种想法不仅针对机械，还延伸到有工人的生产线。也就是说，一旦彻底实施后出现问题，操作人员会毫不犹豫地停止生产线。因为 自动化与自动化；，可以防止不良品的发生，限制生产过剩，同时具有自动检查生产现场异常的功能。
在制造业中，机械的性能和效率更加智能化和高速化。只要稍有异常，如不同材料的混合、机械设备或模具损坏、材料成分超标、螺丝损坏等。，一旦出现次品，最终会造成堆积如山的次品。
设备或模具的损坏，不良品的生产，可以说是低效劳动。虽然设备会发生故障，不能生产有缺陷的产品，但是必须为维护场地或设备来维护设备。像这样的自动化设备，没有配备能够判断和预防不良品或设备故障的控制系统。即使有这样的自动化，它的效率也一定很差。在这方面，丰田非常谨慎，严格控制投资禁止购买此类自动设备。
自动化的理念或者说自动化的推广，不仅仅是技术人员的责任，更需要管理者和监督者的智慧，共同推动自动化。练习。。自动化的思想也被考虑应用到手工流水线上。以前出现不良品时，生产线并不立即停止，继续流动，不知不觉就成了慢性缺陷。组装好的发动机下线后，只能由检查或维修人员来完成，这和自动化机械的看管人是一样的。这样，自动化的想法就无法进行了。
所以从遵守规范操作开始，一旦生产线出现异常，生产线会立即停止。一旦生产线停止，管理人员和主管人员及时消除生产线停止的原因，进行改进，并将其纳入标准操作。经过这样的反复修改，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不停产。
随着自动化的进步，设备在正常情况下可以有效运行，出现异常时可以有人处理异常，使得及时响应成为可能。这样一个人也可以管理几台自动化机器。因此，为了顺利管理，我们必须从通常的视觉来把握一切。这是丰田独特的管理方法之一，也是 视觉管理与设计应运而生。因此，以异常为中心的管理可以提高管理效率。