留住人才的七大技巧
华为里面到底有多少外国科学家，任正非是怎样吸纳与管理他们的？
华为里面到底有多少外国科学家，任正非是怎样吸纳与管理他们的？
华为到底吸引和雇佣了多少外国科学家？任正非又是怎么管理他们的呢？关于华为雇佣外国科学家这一问题，华为创始人任正非早就有过相应的回答，他曾经认真地说道：“外国科学家是华为成功的必不可少的一部分”。从华为公司的招聘动态来看，华为一直在各分公司所在国进行招聘，哪怕是在扣押孟晚舟的加拿大，华为也在那里招聘了上千位员工，其中就有不少的加拿大科学家被华为收入囊中。
根据华为统计，目前华为公司一共拥有一百多名化学家、七百多名数学家、近九百名物理学家、近八千名基础研究专家以及近七万名工程师和高级工程师。并且，除了这些在编的华为科研人员之外，华为还和国内外各类科研机构有着各种各样的合作，拼命地充实着自己的科研能力，在众多科研人员的努力之下，华为目前拥有接近九万项科研专利（其中一万多项由美国专利机构认证）。
@ 华为一直高度重视培养和吸引科研人员，在全世界各国征聘高科技人才
任正非曾经在众多场合说过这样一句话：“华为要学习美国，把世界上的科学家都吸引到自己的公司，甚至吸引到东方定居”。华为也一直铭记这句话，在这句话的指引下吸纳外国科学家为华为服务。例如华为最近名声大噪、引起美国敌视的5G技术，就来自华为对土耳其科学家埃尔多尔·艾利坎的支持和雇佣。
埃尔多尔·艾利坎研发的5G极化码，促成了华为5G技术的突破和发展。华为一直通过自己的努力，让众多外国科学家为华为服务、为东方下蛋。
@ 华为外籍员工以及外籍科研人员
那么，华为是如何吸引外国科学家对华为服务的呢？华为又是怎样管理外籍科学家的呢？其实，华为对外国科学家的吸引力非常的强：一方面，华为是一个有些三十多亿用户的大型科技企业，在欧洲以及北美等地区都有着广泛的市场和知名度；另一方面，华为的待遇非常优厚，远远超过其他大型科技企业，对高科技人才的吸引力自然是非常的强。
按照任正非自己的话来说：华为并没有用特殊的方式绑住外国科学家，只是在华为特有制度的引领下，外国科学家得到了更好的待遇，因此他们才选择了华为。
在待遇问题上，一方面华为非常重视企业的科技研发工作，非常重视培养高科技人才，按照任正非自己的表述，2018年华为在科研方面的投入接近200亿美元，接近总销售额的百20，并计划在未来五年之内投入接近1000亿美元的研发资金；另一方面，华为股份收益大多由员工所有，高科技人才大多持有一定的股份，也就可以获得除工资以外的企业收入，比起为老板打工的其他公司科学家，华为在编科学家的待遇自然是更加优厚。
因此，任正非才会在接受采访时说出这样的话：华为招聘外国科学家家非常容易的。
美国一直指责华为偷窃外国知识产权；但是从华为的态度来讲，华为并没有偷窃外国知识产权，只是挖走了研发科技的外国科学家。最后，希望东方越来越好，希望东方的企业越来越好。
为什么现在有些企业会面临人难招、难管、难留的问题？应该如何解决？
现在越来越多的企业会感觉到“招人难、管人难、留人难”的“三难”问题，在老板的潜意识里是“你办多少事，我给你多少钱”；在员工的潜意识里是“你给我多少钱，我做多少事”。于是就造成了团队凝聚力、向心力缺失，员工“打工心态”严重，各自为政、新老难融、甚至集体跳槽的现象日益突出。下面就相关问题具体分析。
一、为什么企业会面临的“三难”问题
?、招人难，招到合适的人更难
目前人才在就业选择上是占据主动地位的，人才选择范围和机会越来越多。企业感觉到招人难的原因有以下几方面：
1、优秀人才会从薪资水平、企业品牌、口碑、发展空间、工作环境等方面来甄别选择，那些忽视品牌建设的企业很难吸引到优秀的人才；
2、企业招聘人员的专业能有限、招聘流程不够完善、招聘部门与用人部门沟通不畅；
3、宽进宽出、对岗位任职条件缺乏认识，选人不准。
这也就解释了为什么很多企业招聘广告发出去后却无人投递简历或简历数量很少的现象了，最终导致人才吸引度很低，企业可选人才量非常少，更别说合适的人才。
?、管人难，成为企业管理者的普遍抱怨
“现在的人真难管，员工做事的效率越来越低，动不动就把离职挂在嘴边，哪天心情不好，直接不来上班，电话都不打一个。新招进来的员工也不如以前的有责任心了”。我们经常可以听到管理者如是抱怨。通过调查不难发现，很多企业的管理是非常粗放的，具体表现在以下几方面：
1、现场管理混乱、环境形象极差、工作效率低下、员工抱怨多、情绪大，干得不爽，明争暗斗严重；
2、管理者（班组长、主管及部门经理等）缺乏有效的管理方法，不注重过程培养；
3、管理者与员工的沟通方法欠妥，没有良好的沟通渠道；
4、公司没有一套完善的管理制度，仅凭“经验”和“想当然”式的管理方式；
5、员工打工心态、各自为政、相互推诿、新老难融、不思进取的现状普遍存在。
?、 留人难，留住关键岗位人才更难
现在企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。过于频繁的离职会影响到企业的稳定发展，反映出企业在员工管理、培养等方面方面存在的诸多问题。
1、薪酬体系与考核激励机制不健全。企业没有建立健全与员工岗位能力相匹配的薪酬体系与激励机制，换一句话说，就是员工的能力付出与回报不成正比；
2、缺乏系统的人才培养模式与明确科学的晋升渠道。
3、持续改善氛围、卓越团队建设、培训教育等企业文化建设缺失，造成员工的创新力、驱动力、执行力等不被激发，得不到自我认可；
4、员工离职率高、人难留与直接的管理领导有很大的关系。部门直接管理者缺乏有效的管理方法，上下级之间矛盾突出。
二、“三难”问题对企业的影响
? 影响工作的正常开展
员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳会影响工作，而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，造成严重损失。
? 分散团队的凝聚力
日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。
? 增加企业经营成本
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。
? 降低企业竞争力
一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常在人员离职率高的企业,技术开发人员、骨干人员以及中高层管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。
三、“三难”问题的应对策略—一个“制定”、两个“打造”、三个“建立”
招人难、管人难、留人难之间有一定的逻辑关系，一个企业如果在招聘的关口把控不好，势必会造成人员难管，人员管理不好，势必会造成人员离职率高，留人也难，久而久之，形成恶性循环。人造环境、环境育人。因此，人力资源部门在根据企业各部门需求做好人员招聘配置的基础上，企业是否能留住人才，就要回归到“内部管理”上。
【一个“制定”】
1、制定完善企业各项管理制度及考核激励机制并贯彻实施
无规矩不成方圆、无制度不成管理。企业管理者要结合实际情况制定完善各项管理制度及考核激励机制，根据公司、部门的绩效目标，结合员工的岗位职责，提炼岗位绩效指标，并制定出考核办法，通过日常的考核激励，与岗位薪酬体系相结合，使员工的能力水平与薪酬结构相吻合。
【两个“打造”】
2、打造企业良好的现场环境形象
良好的现场是人、机、料、法、环、测有机结合的一个整体。良好的现场环境能有效减少现场安全隐患、减少出错率、提高工作效率、提升产品品质、提高企业形象、提升企业竞争力，同时，良好的环境有利于人才的培育培养。因此，企业要打造以5S为基础精益生产模式，减少乃至消除浪费、推进体系建设，促进管理提升及人才育成。
3、打造企业具有核心竞争力的品牌、树立良好的口碑
企业的品牌力关系到其影响力，影响力关系到员工的关注度及归属感。企业要以产品为核心，从战略定位、品牌策划、品牌设计到品牌推广实施造成一套系统的模式，围绕VI系统、形象设计、文化建设等方面，形成自己的核心品牌，在行业内定位自己的核心竞争力优势、树立良好的口碑。
【三个“建立”】
4、建立持续有效的“改善机制”
企业想要管理提升，就要不满足于现状，要在全员中推进“改善”，通过建立“改善机制”，配套奖励办法，能有效激发员工的潜能，开发员工的创造性思维，使员工的想法得到认可的同时，进一步提高其各项技能水平，促使员工与公司同成长、共成功。
5、建立全方位、可复制的培训体系
如何将员工培训体系与员工的能力发展有效匹配，是企业管理人员所重点关注的，科学有效的员工培训体系可以有效地整合培训资源，切实满足企业的需求，为企业指明培训管理工作的侧重点。公司要根据各部门的实际需求，结合岗位实际情况，建立一套有效的培训模式，给员工提供学习的平台和机会，为员工的能力发展与公司的效益提高实现双赢的效果。
6、建立有层次、以点带面的人才培养模式
在5S的推行过程中，通过辅导老师与推进办的对接，以点带面带动了各个部门负责人从上到下实施，实现全员参与，建立了以各部门负责人及班组长、主管为主的精益5S管理团队，在持续改善中得到成长、在成长中得到提升，这是人才梯队建设的有效模式，最终输出的不仅仅是企业的各项管理得到改善提升，还有一支有层次、有技能、有思想的梯队人才。因此，企业在人才培养模式建立的过程中，以5S推行过程为线条的人才培养模式值得参考借鉴。
ps：配图来源于网络，如侵权请联系删除。