怎么管理好公司员工
老板如何管理好公司,怎样对待员工？
老板如何管理好公司,怎样对待员工？
每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。
对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。
一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。
二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。
三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。
四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。
五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
优秀的企业老板是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的。员工才是企业真正宝贵的财富。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的雇主呢？人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老板从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好民营企业老板与员工之间的关系，真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系，“上下同欲，士可为之死、为之生”。它将带给老板的是发展，带给员工的是成功；它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天；它将凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？
怎样更好的管理员工，带好一个团队？
要让人们全力以赴地为实现组织的目标而努力，就必须在组织中营造一种积极的、能够促进组织成员活性化的文化。人们辨识出了一些有利于形成这种文化的构成因素，如公开的沟通、信任、职业的稳定性、绩效评价与指导等。
公开的沟通
公开的沟通对于组织形成一种积极的文化具有至关重要的意义。沟通必须做到明确、及时、可信，并且以数据和事实为依据。
只有通过公开而充分的沟通，组织中的成员才能清楚地理解组织的愿景、使命、目标、价值观等，并以主人翁的态度来监督所采取的各种行动，以使其与组织的使命与愿景相一致。
公开而充分的沟通为成员提供了进行决策和采取行动所必需的信息。在一个活性化的文化中，成员被期望成为过程的主管、问题的解决者以及决策者。成员的日常决策必须要有信息，如果不能对这些信息进行沟通，他们将很难担当自身的角色。
当成员掌握了充分的数据和事实时，就能够充分地参与，并实现顾客的满意和持续的改进。为了找出问题的根本原因，评估可能的解决方案，实现过程的改进，成员必须知道有关成本、次品率、生产及服务能力等相关因素的数据和资料。他们也需要培训和指导以理解这些数据的含义。
信任
信任是多方位的，组织中存在着向上、向下以及横向的信任。除非下属信任管理层不会惩罚信息传递者，否则管理层很难指望获得可信的信息。在日产公司，最高主管持续地向人们传达着这样的信息，即善于思考和创造的员工有着至高无上的重要性。这种理念通过一种真诚信任的文化得到了强化。装配线上的员工被赋予了很大的责任，质量与维护工作被委托给了线上的技师，必要时他们有权决定将流水线停下来。
构筑信任需要管理层长期地表现出大量的一致性行动，为此就必须坚持公开而始终如一的沟通、诚实、公正、尊重他人意见、正直等。承诺是通过行动来实现的。正如亚里士多德所言：“我们即我们之所为。”
组织成员必须相互尊重、彼此依靠。相互之间的公正对待、诚实关系以及信心将会营造起信任。信任对于建立健康的人际关系是绝对必要的。
职业的稳定性
职业的稳定性是一个重要的目标，它有利于保护企业在培训上的大量投入，保护彼此信任的氛围。当人们进行持续改进时，某些职位会变得不再必要。因此，在要求成员全身心地进行持续改进活动之前，首先应向其保证其职业的稳定性。管理者必须向成员讲清楚，若他们的职位因改进而变得不再必要，组织也绝不会解雇他们。必要时，组织要为成员提供转岗的再培训。若没有职业的保证，强调组织对于成员的培训和教育就是靠不住的。在人们普遍视冗员为猛虎而裁员是捷径的情况下，要做到这一点绝非易事。
360°绩效评估， 也称为“全方位评估”。最早由英特尔公司提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部属、同事、顾客等全方位各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
绩效评价与指导
根据实施的方式不同，绩效评价既有可能成为积极的因素，也有可能产生巨大的破坏作用。如果评价的目的是指导成员实现更高的绩效水准，它将起到非常有益的作用。若只是为了薪水和升职而对成员进行排序，则可能会起到负面的作用。
许多组织发现，传统的绩效评价制度已经成为障碍。与薪水和机会挂钩的年度考评形成了团队精神和持续改进的掣肘。在一个团队环境中工作的成员，其个人的绩效很难精确地确定。活性化组织中的绩效评价应主要着眼于成员的培养和发展。
共同的愿景、完善的组织架构、积极的文化与主动进取的员工队伍的结合，将使组织中形成一种“上下同欲”的境界，从而产生出强大的力量，使组织能够克服各种挑战，最终实现其远大的追求。