建筑施工企业项目经理绩效分配
人工绩效如何计算？
人工绩效如何计算？
绩效工资计算有以四种方案，如下所示：
1、仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配：
员工月度实得绩效工资员工既定绩效工资额度×员工考核系数
2、在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩：
员工月度实得绩效工资员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数
其中，公司效益系数月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额公司既定绩效工资总额∑(员工既定绩效工资额度)
3、在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩：
(一)部门绩效工资分配(一次分配)
部门月度绩效工资总额公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某 部门加权价值×该部门月度考核系数 某部门月度奖罚金额
(二)员工绩效工资分配(二次分配)
员工月度实得绩效工资部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员 工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数 某员工月度奖罚金额
其中，部门加权价值系数∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)
4、在方案三的基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行：
该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩 效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。
(一)部门经理绩效工资分配(a%)
某经理月度绩效工资部门经理可分配月度绩效工资总额/[∑(各经理岗位价值系数×各经理月度考核 系数)]×该经理岗位价值系数×该经理月度考核系数 某经理月度奖罚金额
其中， 部门经理可分配月度绩效工资总额公司可分配月度绩效工资总额×a%
a% ∑(部门经理岗位价值系数)÷∑(全部经理和员工岗位价值系数)
(二)员工绩效工资分配(100-a)%
根据公司个别部门员工较少，部门业绩可能主要由部门经理完成的实际情况，本方案员工绩效工
如果员工考核交由部门经理做的话，必须按方式三的方式进行二次分配，如果仍然只做一次分配 的话，则只能像方案二一样，仅能对绩效工资理论值进行考核。
员工月度绩效工资员工可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数)]×某岗 位价值系数×该岗位员工月度考核系数 某员工月度奖罚金额
项目总监一般要做多久？
1、某局成为项目经理平均年限
在当前，项目经理岗位一般分为持证项目经理和不持证项目经理两种。根据我们的统计样板（坐标某局分公司、样板容量500），从一名毕业生到成为一名项目经理平均需要6年左右时间，其中从毕业生到成为一名项目经理所用最短的时间为1年、最长为12年。
从两个极端情况来看，从毕业生到成为一名项目经理花费1年时间的同志既有自身表现优秀的表征，也有因为分公司大规模扩张的趋势影响。该员工毕业后被分配实习的项目在当年获得了非常可观的利润，同时分公司次年新开辟一项专业业务，恰好该生为该专业出生且具有相应经验，由此被提拔。而从毕业生成为一名项目经理花费、12年时间的同志也是一个异数，该员工2000年左右作为保安入职，随后经历了项目部安全协管员、安全员、安全部经理、分公司工程部助理，平均每跨越一个岗位花费2-3年左右时间。
就平均水平而言，要成为一名项目经理需要耐得住寂寞、在工地一线摸爬滚打数年，不断提高自身综合能力及素养。
2、职业的基本发展路径
一般而言，项目会设置施工员、安全员、物资员、预算员、资料员几个基础岗位。不同的岗位犹如不同的江湖门派，各以不同武功家数在建筑业的江湖中谋求立足。
通常来说，施工员犹如少林，名门正派、人才辈出，项目经理多出于此门。绝大多数的项目经理都是从一线施工员干起，慢慢成长为一名项目经理。预算员犹如武当，在表面的静静苦修中增长功力，而取得江湖地位。其余安全员、物资员犹如崆洞派之流、虽非大派，亦可获得一席之地。
就员工的基本发展路径来看，一般人员都要历经施工员（预算员等）—项目部门经理——项目副经理——项目经理四个阶段，每跨越一个阶段历时两年左右就是非常顺利的了。由于在过去的几年中受国家政策刺激的影响，伴随房地产行业的蓬勃发展及基础设施建设的不断增加投资，员工的发展还是有着一定保障的。
放眼未来，受房地产行业调控、基础设施发展后劲不足的影响，建筑行业人员职业发展将会变得艰难，每一个职务的提升可能会需要更多的时间。当然，可以预见的是，当前一代进入建筑行业干到退休是没有问题的。
3、项目经理的权限与职责
项目经理作为公司派驻项目一线的代表，个人职权在不同的体制中稍有不同。基本说来，项目经理权限涵括了人、财、物，但是受不同公司制度的影响，在实际的操作中会受到不同程度的管控和限制。
在目前，许多大型建筑企业都实行项目经理承包制。在实际执行过程中，有的项目经理承包制实施得比较彻底，公司和项目经理成为了一种发包和承包的关系，这种制度下项目经理实际上相当于一个项目的“老板”，受公司管控较弱。这类情形以中铁体系部分工程局较为常见。还有一类也是实行的项目经理承包制，但是财权收归公司，公司对项目各个线条设置严格的考核指标并执行，项目各类事项都需要遵循严格的流程上报公司，项目经理的权限在很大程度上受到公司较为强力的监管，此类情形在中建系统多数工程局中较为常见。