组织架构扁平化案例
解决公司机构重叠、权责不明的措施有哪些？
解决公司机构重叠、权责不明的措施有哪些？
我说点个人看法：首先取决于掌舵人的决心，这样的问题要解决并不难，难的是掌舵人没有这方面的决心。
二是企业往往遇到这样的问题，是以人设岗，还是以岗定人。如果说是以人来设岗，必然会造成机构重叠，人浮于事，权责不明。建议公司领导痛下决心，坚持以岗定人，制订岗位责任制加于明确，另外该裁减的坚决裁减，或调别的岗位。一个公司规模再大，其组织形式最好是扁平化，一是优化组织结构，二是更有效地上下互动沟通，以产生更好的效益。供参考。
优化组织机构提升组织活力？
面对员工总量大、人工成本高等影响生产经营管理的卡点、难点、薄弱点，辽阳石化公司对标行业标准和先进企业，优化完善组织机构优化方案，开展扁平化组织机构方案设计，将中远期目标调整为推行公司机关和装置运行部两级管理模式，整合两级机构，压缩管理层级，加速专业化管理，推行联合车间建设，构建集约精干高效的管理模式。
辽阳石化打破“围墙”，实施扁平化改革，研究推行两级管理模式，在压缩管理层级的同时，以专业线联合、相近业务联合的原则，探索老装置实行联合车间建制，打破管理“围墙”，重新细化人员优化、职责确定、界面划分，实施控制室集中改造，将原来分散在厂区各处的28个控制室集中管理，形成六大控制室，集中控制73套炼化主体生产装置、18套辅助生产装置，管理人员随职责下沉到一线，构建“直式结构，扁平管理”的工作模式。
辽阳石化坚持以提升效益效率为目标，着力推进“专业的人干专业的事”，发挥专业优势，开展调度、分析、仪电、公用、检维修等专业深度整合，推进职能整合，实行“医生 护士”的设备、技术等专业运行模式，强化专业管理，构建了装置保运检维修一体化、分析检测一站式服务、采储分开和管办分离的管理格局，实现了业务归核化和设备设施人力资源优化共享，发挥了整体效能。
辽阳石化推动“减油增化”战略，以业务整合为主、人员整合为辅、由试点到整体的方式，推行“四班两运转”轮班作业方式，实现班组运转模式转变，按照“工效挂钩、工编挂钩”的方向，将薪酬分配向效益贡献大、技术含量高、劳动强度大的岗位倾斜，合理拉开收入差距，鼓励总部部门向车间流动，形成人力资源在一线与二三线优胜劣汰的双向流动机制。